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日本餐饮的“平成食代”，正是中国“西贝们”的镜与鉴_我的网站

一 |     商业世界中最残酷的，并非突如其来的溃败，而是你一步步走向那个早已注定的结局。                   当中国的“西贝们”在“高价”与“规模”的钢丝上艰难摇摆时，或许不曾意识到，这道看似无解的当代难题，早在三十年前的日本餐桌上，就已写好了标准答案。

二 |     　　讯 8月20日，交通运输部举行专题新闻发布会，介绍“人工智能+交通运输”典型应用场景创新行动有关情况。                   贾国龙与他的西贝，所面对的，是同样的商业底层逻辑。　　交通运输部科技司司长徐文强在会上表示，交通是国民经济的大动脉，也是人工智能落地的超级实景试验场和规模化应用主阵地。历史从不重复，却总会押韵——日本餐饮业走过的“平成三十年”，正是如今高悬于中国“西贝们”头顶的镜与鉴。近年来，交通运输部加快推进人工智能与交通运输深度融合，聚焦基础设施、运载工具与装备、运输服务、行业治理4大方向，梳理形成覆盖铁、公、水、航、邮全领域860项率先突破场景；成功举办了首届综合交通运输大模型智能体创新应用大赛，涌现出100多项典型智能体成果；组建交通运输大模型创新与产业联盟，汇聚55家行业龙头企业、人工智能企业、高校院所协同攻关，加快构建“1+N+X”综合交通运输大模型体系，为行业提供“会说交通话、善做交通事”的数智基座。                   一、“平成食代”                    1989年，日本“平成时代”正式拉开帷幕——像是接过“昭和幻梦”的最后一棒，这一年的GDP增长率定格在5.4%，像极了烟花绽放的最高点——此后三十年，再未企及。　　徐文强介绍，去年9月，交通运输部联合6部门，出台了《关于“人工智能+交通运输”的实施意见》，全面绘制了“人工智能+交通运输”的方向标和路线图。今年6月，交通运输部又会同国家铁路局、中国民航局、国家邮政局和国家铁路集团，印发了《“人工智能+交通运输”典型应用场景创新行动方案》，全面启动了典型应用场景创新行动，打通政策落地“最后一公里”，推动人工智能技术更加有力驱动加快建设交通强国。                   也正是在1989年末，被称为“日本经济终极BOSS”、“泡沫刺客”的三重野康，登上了日本央行的王座。

三 | 　　此次创新行动，核心目标有3个：一是，让宏观政策落地生根，破解“政策空转、抓手缺失”的难题；二是，打通技术与行业供需壁垒，在主动向人工智能企业开放交通真实高价值场景的同时，引导交通行业主动拥抱新技术，消除“技术方不懂业务、业务方不懂算法”的鸿沟；三是，依托人工智能技术补齐行业短板，推动成熟技术规模推广、集成技术示范融合、核心场景集中攻关，培育自主可控的交通人工智能产业生态。

四 | 　　本次创新行动，坚持“技术突破-场景验证-产业发展-体系升级”实施路径，设置了应用推广、创新示范、攻关突破3类场景，紧盯人工智能技术和具身智能等前沿技术发展态势，分批次推出典型应用场景建设指引。上任仅九个月，他连续三次加息，像精准戳破气球的孩子，安静地看着地产与资本市场的狂欢戛然而止。                   与资产泡沫一同退潮的，是日本各行各业的“财富蒸发术”。交通运输部提出了如下蓝图愿景：到2030年，开放一批高价值应用场景，形成一批高水平算法模型，涌现一批“人工智能+交通运输”新基础设施、新技术装备、新服务模式、新产业形态，使人工智能更加有力支撑交通运输高质量发展和高水平安全，更好引领发展交通运输新质生产力。　　徐文强表示，目前，已围绕智能驾驶、智慧公路、智能铁路、智慧民航、智能邮政、智能多式联运等10大方向，发布了第一批41个重点典型场景建设指引，正式启动了首批典型应用场景项目创建工作。在此也强调，这次创新行动始终是开放式、普惠制原则，不设名额限制，不搞评比，只要项目符合“技术先进成熟、应用场景真实、具有行业推广价值”的标准，都积极将其纳入“人工智能+交通运输”创新成果库。从科技巨头到市井小店，无一幸免。银座的神豪们仿佛集体隐身，从东京到大阪的天空，都换了一副表情。                   然而，在居民消费的废墟中，餐饮业却像一株倔强的野草，从水泥缝里探出了头。战后日本恩格尔系数一路下降，食品饮料消费占比从38.7%滑落到1990年的25.4%。而泡沫破裂后的十余年里，这一比例依然稳定在23%~25%——果然，人可以被剥夺很多，但不能被剥夺吃饭的权利。                   图：日本二人以上每月家庭支出结构，来源：日本统计局，华创证券                    从绝对值看，日本家庭每月食品支出从1992年的8.2万日元跌至2000年的7.4万日元。

五 | 但比起其他消费的“跳崖式下跌”，餐饮业堪称“泡沫时代的防波堤”。

六 | 对于入库的项目，将通过政策指导、标准服务、成果推广等多种方式给予支持，广泛激发全行业的创新积极性，共同将“人工智能+交通运输”做深做实。                   当然，即便是刚需行业，也不可能完全免疫经济规律。只不过日本餐饮业面临的不是“生存危机”，而是一场“身份转变”：                    变化一：和所有消费品一样，餐饮客单价在泡沫破裂后悄悄“瘦身”，二十年间下降了约20%。这不是减肥，是现实所迫。　　数据是人工智能的“燃料”。

七 | 交通运输部将会同国家数据局，同步实施交通运输行业高质量数据集建设“百数争先”创新行动，广泛动员行业内外创新主体，统筹公共与非公共两类数据资源，贯穿供数、治数、用数全流程环节，完善制度、技术、标准、应用四大支撑体系，争取用3-5年时间，形成一张规模可观、模态丰富的高质量数据资源地图，构建供给有力、流通高效、安全可靠的行业数据资源体系，以高质量数据有力支撑典型应用场景创新行动。                   图：日本人均食费支出，来源：国信证券经济研究所，锦缎整理                    变化二：饮食内容也悄悄“变心”。

八 | 　　安全是人工智能的“底盘”。“内食”（在家做饭）和“外食”（外出就餐）双双缩水，而“中食”（快餐与便利店食品）逆势增长三倍—— 日本人似乎在用便利店的饭团对抗整个时代的低迷。                   图：日本餐饮市场规模变迁，来源：国信证券经济研究所                    考虑到中食单价较低，如果以“热量摄入”计算，它的涨幅远不止三倍。交通运输部同步前瞻开展了行业人工智能应用安全体系研究，出台《“人工智能+交通运输”应用安全指引》，坚持“包容审慎、风险导向、敏捷治理、技管结合、协同应对、防范失控”六大安全治理原则，形成覆盖人工智能应用全生命周期、全业务领域的安全治理框架，为本次典型应用场景创新行动筑牢安全底线。版权申明：凡注有“”或电头为“”的稿件，均为独家版权所有，未经许可不得转载或镜像；授权转载必须注明来源为“”，并保留“”的电头。你可以说这是老龄化、单身化、加班文化共同作用的结果，但说到底，是时代教会了人们：快速填饱肚子，比慢慢享受生活更现实。                   而从本质上看，这场“食之变”其实是一场“价格叛逃”：1995年至千禧年，日本人均收入已开始下滑，但CPI却直到1999年亚洲金融危机后才转负。    。人们对收入的敏感度远高于宏观数据，于是泡沫破裂前夕，出现了“在国内吃不起，就去夏威夷度假吃”的荒诞场景。                   图：90年代日本人均收入（以美元计）及CPI增速，来源：Choice金融客户端                    留在国内的人呢？只能默默走向便利店，用更便宜、更快、更标准化的食物，安抚自己和时代的失落。                   供给侧的故事则更富戏剧性。泡沫破裂后，银座、浅草、新宿一夜沉寂，但大多数餐饮从业者仍以为这只是“短暂的冬天”。

九 | 他们选择硬扛，直到发现春天不会再回来。                   于是当趋势固化，千禧年前后餐饮业迎来一波“闭店潮”，门店数从155万的峰值跌至140万左右。在需求仅微降1%~3%的背景下，供给侧却萎缩了近10%——这不是客人不吃，是饭店自己不玩了。                   图：日本餐饮行业门店数量，来源：厚生劳动省，Choice金融客户端                    此后，“抱团取暖”成为日本餐饮业最诚实的生存策略。                   二、餐饮业的“不可能三角”                    日本经济学家伊藤隆敏在《繁荣与停滞》中提出一个有趣的观点：战后日本经济问题的根源之一，可能是麦克阿瑟《反垄断法》执行得“太温柔”。

十 |                    作为一个资源贫乏的岛国，日本自古就有“抱团基因”。每当危机来临，他们不约而同地选择——组成利益共同体。                   尽管《反垄断法》表面上拆分了财阀，但经过三十年修修补补，日本又形成了“互相持股”的经连会体系——说白了，就是换了个马甲的抱团。                   回到餐饮业：90年代末，虽然门店数量在减少，但在“共同体思维”驱动下，行业掀起一波横向并购潮。连锁化率和连锁门店数不降反升——仿佛在说：一个人走不远，一群人摔不惨。

十一 |                    图：日本连锁化率及连锁门店数量，来源：国信证券经济研究所                    企业抱团之后，第一件事就是找钱。于是上世纪末，日本餐饮企业迎来资本化浪潮： 泉盛、元气寿司、罗森等纷纷上市。日本餐饮上市公司一度超过100家，一度成为全球之最，堪称“全球最会融资的胃”。                   但餐饮业不是制造业，你要资本化，就得先“数字化”。说白了就是两件事：前台能算清楚，后台能标准化。                   前台数字化，是把手工账本变成电子账本；后台标准化，是把厨师手艺变成微波炉程序。                   这段时间有个段子：“厨师长手下六个兵，都是不同型号的微波炉”——听起来讽刺，其实换个角度想想，微波炉确实比传统师徒制好估值、好定价，毕竟“师徒制”是最反资本的劳动关系，因为“人”很难作为固定资产定价，资本就爱这种“可预测的成本”。

十二 |                    日本本就偏爱冷食、轻烹饪，标准化如鱼得水。在中食浪潮推动下，预制菜行业迅猛发展，完美承接了连锁餐饮“没有厨师的厨房”之梦。                   图：日本预制菜行业规模趋势，来源：华福证券研究所                    所以我们看到，日本成功的上市餐饮企业，大多主打“可预制产品”。最典型的就是牛丼饭，依靠着连锁化程度高和预制标准高，CR4超过90%。最大的餐饮上市公司泉盛，就是靠一碗标准化牛丼饭（食其家）打遍天下。                   但资本是一把双刃剑：它给你安全感，也逼你不断赚钱。而标准化虽然带来了规模，却也扼杀了溢价—— 餐饮业的不可能三角浮出水面：                    餐饮、高溢价、连锁化，三者不可得兼。

十三 |                    你要高溢价，就得用稀有食材、个性烹饪——难标准化；                         你要连锁化，就得用标准食材、统一流程——难卖高价；                         你要既连锁又高价？对不起，消费者和资本都不傻。                        图：餐饮、连锁化、高溢价的不可能三角，来源：锦缎研究院                    很多案例证明：餐饮企业短期内赚的钱，要么来自消费者，要么来自资本市场，很难两头通吃。                   三、不怕走错时代，只怕走错人群                    2024年，日本第一连锁居酒屋“和民”（Watami）重返中国，落户上海。这不是它第一次来——早在2005年，它就试水中国市场，2020年黯然离场。                   有人把失败归咎于宏观环境，但和民的困境不只在中国。自1996年上市，它一直试图挑战“不可能三角”，打造“高溢价连锁餐饮”。为此提出“六度产业”：从农田到养老院全打通，结果2014年亏损128亿日元。                   更魔幻的是，困境中的和民反而提价15%。结果单店销售额下降10.4%。

十四 | 好在它及时醒悟，抛售高溢价业务，调回价格，才勉强续命。                   另一边，泉盛走了完全相反的路。

十五 | 作为后来者，它无论牛肉成本怎么涨，都把利润率压在4%以下。经济不好？那就降价。结果它反超吉野家、松屋，成为日本餐饮市值第一，上市以来涨幅超230倍。                   图：2004年后食其家、吉野家净利润率趋势，来源：国信证券经纪研究所                    泉盛不是孤例。日本市值前十的餐饮企业中，九家是“平民代表”。

十六 | 只有第十名的Colowide（旗下有牛角、温野菜）算中产餐厅，但也算不上高端。                   图：日本市值排名前十餐饮企业信息，来源：网络数据，锦缎研究院整理                    这有点像中国的茶饮市场：受资本追捧的，不是那些“一杯封神”的高端店，而是蜜雪冰城这类“普惠型选手”。毕竟高溢价和规模化，天生就是一场别扭的婚姻。                   和民的迷失与泉盛的成功，发生在同一时空、同一市场。它们的区别只在于：泉盛早早认清了“不可能三角”，而和民总想鱼与熊掌兼得。                   这正应了南开大学教授熊培云在《日本激荡三十年》序言中的那句话：                    “不怕走错时代，只怕走错人群。”                    四、世上难得两全法                    我们最后划个重点：                    泡沫破裂后，日本餐饮需求结构巨变：“中食”崛起，门店减少；                         企业抱团→连锁化→数字化→资本化，用标准化换规模；                         餐饮业存在“不可能三角”：高溢价、连锁化、美味难共存；                         破局之路是二选一：要规模就平价，要溢价就别扩张。                        当然，我们今天研究的日本餐饮转型路径，大多围绕现今的大型连锁企业展开。这并不是说高端餐饮就无法抵御周期。事实上，东京至今仍是全球米其林餐厅最多的城市（共183家），而全球米其林餐厅数量前五的城市中，日本占了三位（东京、京都、大阪）。

十七 |                    日本高端餐饮的蓬勃发展有其文化逻辑。作为崇尚强者的民族，日本饮食文化最早受唐朝影响，天皇奉行佛教传统，在民间推行禁肉令。缺乏油脂摄入，使日本错过了宋代“炒”的烹饪革命，延续了“食本味”的传统。                   明治维新后，日本又将学习对象转向当时的“文化高地”——法国，系统引进了西式摆盘、宫廷礼仪及乳制品，与本土料理融合，形成了注重礼仪和本味表达的“日式特征”，恰好契合当代对高端餐饮的评判标准。                   必须承认，日本高端餐饮发展得相当成功。只不过，所有高端品牌都没有追求规模化扩张，而是将核心放在“色、香、味、器、景”的极致呈现上。

十八 | 因此，日本餐饮在泡沫破裂后实际上走出了两条截然不同的路径：一条追逐资本规模的“平价线”，一条修炼服务技艺的“溢价线”。                   当然，我们也不能简单地将日本经验套用于中国餐饮的未来发展。

十九 | 从每一个切面观察，都能看到中日产业界的深刻差异：                    例如，我国食材自给率超过140%，而日本不足50%，这意味着我们的饮食多样性远高于日本；再如，中国大多数菜肴的烹饪离不开“火”，而非仅追求食材本味；同时，我国目前个体餐饮占比仍超过90%，而日本已降至59%。                   以上几点事实都表明，中国餐饮业的标准化本就困难重重。若在此背景下仍要同时追求“连锁化+高溢价”，无异于挑战商业规律的极限。                   这也就不难理解，为何预制菜总会引发舆论争议——因为总有企业试图走通那条“标准化溢价”的死胡同。                   也有人会说：餐饮业，除了“餐”还有“饮”和“服务”。保证食材新鲜健康、服务精准周到，难道不能支撑溢价吗？                    但日本经验告诉我们，绝大多数所谓的“高端需求”，都只是特定经济周期中供需错配的产物，不具备长期价值。比如健康食材，本应是餐饮业的底线，而非溢价的借口；再如高端服务，终究只是少数人在基础热量需求之上产生的附加需求，所能支撑的市场基本盘十分有限。

|                    《日本料理的社会史》结语中有一句发人深省的话：                    “以前我喜欢绕远，越绕越远，各种事物越多，越花费时间，甚至可能乐在其中，但真的能达到目的吗？”                              对于餐饮业——尤其是立志服务广大消费者的连锁餐饮而言，无论绕得多远，最终都要回到餐桌上的一粒米、一碟肉、一碗汤。                   世上难得两全法。“物以稀为贵”是浅显却永恒的真理。在规模与溢价之间，大多数时候，你只能选择一条路，坚定地走下去。                   参考资料：          【1】《日本餐饮30年，复盘与启示》，国信证券          【2】《90年代日本食品饮料的变与不变》，华创证券          【3】《日本预制菜发展对国内市场的启示》，华福证券          【4】《新时期日本饮食消费主张的变迁》，产业与科技论坛，刘泽飞          【5】《日本料理完全图鉴》，王奕龙          【6】《从地狱开局，到高端化身，日料是如何崛起的》，赛博食录          【7】《日本料理的社会史》，原田信男，周颖昕译                    本文来自微信公众号：锦缎研究院，作者：耀华。

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Published on:05:58:22